Испытания и невзгоды семейных ритейлеров

“Первое поколение начинает бизнес, второе развивает его, третье разрушает, а четвертое восстанавливает”. Именно так Хилл Стоктон, владелец и оператор Norman Stockton в третьем поколении в Уинстон-Сейлеме, Северная Каролина, описал траекторию развития многих специализированных розничных сетей, представляющих интересы нескольких поколений.

Хотя он полушутя рассказал о своем собственном влиянии на специализированный магазин мужской одежды, который его дед открыл в 1909 году, его ироничный комментарий, тем не менее, отражает проблемы, с которыми сталкиваются многие продавцы, стремящиеся сохранить семейное наследие розничной торговли. В 2010 году, после более чем столетнего опыта работы, компания Stockton приняла решение закрыть магазин Norman Stockton в результате экономического спада и обострившейся в то время рекламной среды, что сделало конкуренцию независимых компаний практически невозможной.

Но розничная торговля у него в крови, и пять лет спустя Стоктон изменил свое мнение и вновь открыл семейный бизнес. А осенью 2022 года его сын Ричард Стоктон принял решение присоединиться к магазину, что ознаменовало участие в нем четвертого поколения семьи. “У него открытый ум и другой вкус”, — сказал Хилл Стоктон о своем сыне. “И он привлекает более молодых клиентов. ” Хилл Стоктон вспоминает, что, когда он впервые занялся семейным бизнесом в 80—х, он начал привлекать популярные итальянские бренды — решение, которое не понравилось его отцу.

Но он был настойчив, и в конечном итоге “это действительно помогло нашему бизнесу”, — сказал он. Он извлекает урок и применяет его к предложениям Ричарда о том, как обновить ассортимент магазина, который находится в нескольких минутах ходьбы от университета Уэйк Форест. “Когда приходят молодые ребята, они спрашивают Ричарда, а не меня”, — сказал Хилл Стоктон. “Они хотят знать его мнение”. Присоединение к семейному бизнесу не было для Ричарда Стоктона чем-то предрешенным. 31-летний Мужчина пять лет занимался продажами медицинских товаров и работал в компании Enterprise Rent-a-Car, где, по его словам, “научился обслуживать клиентов. ”Но поскольку он всю жизнь занимался розничной торговлей, когда в 2022 году ему захотелось сменить профессию, он сразу же обратился к семейному бизнесу. “Мой отец сказал: «Попробуй, и если это не сработает, не обижайся», — вспоминает он.

Но пока все шло хорошо. Младший Стоктон сопровождал своего отца на торговые выставки и в демонстрационные залы, чтобы познакомиться с “тем, что круто и ново». Здесь, в Уинстоне, тенденции проявляются не в первую очередь, но мы хотим идти в ногу со временем.” В то же время, вскоре он обратит свое внимание на социальные сети и электронную коммерцию компании. “Сейчас у нас нет интернет-магазина, — сказал он, — но мы находимся в процессе его создания и запуска. Он сказал, что родители учеников из Уэйк Форест часто будут заходить к нему, когда будут в городе, и он надеется побудить их продолжать ходить по магазинам с Норманом Стоктоном, когда они вернутся домой. “У меня нет ни сил, ни опыта для этого”, — признался Хилл Стоктон. — Это будет его следующий крупный проект, и он должен помочь нашему бизнесу”. Кроме того, участие сына также означает, что, когда он будет готов отойти в сторону, найдется кому передать бизнес. “Надеюсь, однажды я смогу уйти на пенсию и оставить магазин в надежных руках”, — сказал Хилл Стоктон.

Опыт семьи Стоктон не уникален. Существует множество независимых магазинов, которыми владеют представители разных поколений. В их число входят крупнейшая канадская сеть Harry Rosen, филадельфийская Boyds, нью-йоркская Rothmans, денверская Andrisen Morton и множество других. Но, пожалуй, самым известным и, возможно, самым успешным семейным предприятием в стране является сеть магазинов Mitchell.

Как гласит история, сеть магазинов была основана в 1958 году Эдом и Нормой Митчелл “с тремя мужскими костюмами, кофейником и мечтой” в бывшем магазине сантехники площадью 800 квадратных футов в Уэстпорте, штат Коннектикут. За прошедшие годы семья Митчелл пополнила свой ассортимент еще несколькими фирменными знаками, и сегодня семья Митчелл управляет гигантской сетью розничной торговли с восемью магазинами класса люкс и годовым объемом продаж, превышающим 200 миллионов долларов.

Их деятельность охватывает оба побережья и включает Ричардса в Гринвиче, штат Коннектикут, Мариоса в Сиэтле и Портленде, штат Орегон, и Уилкса Башфорда в Сан-Франциско и Пало-Альто, штат Калифорния. Боб Митчелл и его брат Рассел — внуки основателей — являются со-исполнительными директорами, а прошлым летом сын Боба Лайл сделал решительный шаг и присоединился к команде, став первым представителем четвертого поколения, принявшим участие в проекте.

Но в отличие от других ритейлеров, которые более серьезно относятся к привлечению следующего поколения в семейный бизнес, в Mitchells этот процесс гораздо более формален. Как объяснил Боб Митчелл, любой, кто заинтересован в присоединении, должен проработать в другой компании не менее пяти лет и хорошо зарекомендовать себя.

Он или она должны пройти проверку на собеседовании с советом директоров компании, не могут отчитываться перед другим членом семьи, и должна быть открыта вакансия, которая не создается для кандидата, даже если его фамилия Митчелл. Каждую субботу они должны работать в одном из магазинов, и компания также нанимает консультанта по семейному бизнесу, который дает советы о том, как справиться с потенциальными трудностями в бизнесе, в котором участвуют представители нескольких поколений. “Существуют четкие границы”, — сказал он.

Чтобы обеспечить связь между членами семьи, они проводят собрания каждый вторник, а два раза в год весь клан отправляется на выездной семинар. Сюда входят супруги и дети старше 14 лет, которые могут участвовать или не участвовать в управлении бизнесом. “Это единственное время, когда мы чувствуем себя семьей, все остальное — прежде всего бизнес”, — сказал Лайл Митчелл. 29-летний Лайл проработал два года в инвестиционном банке, прежде чем присоединиться к Tapestry в финансовом отделе.

Он получил степень MBA в Колумбийской школе бизнеса, а затем решил присоединиться к Mitchells. “Я не предполагал, что сразу после окончания бизнес-школы начну заниматься семейным бизнесом”, — сказал он. “Но я всегда знал, что семейный бизнес уникален, и мне стало еще яснее, что я хочу работать со своими отцом и дядей”. Он признал, что работа в Mitchells была для него чем-то вроде адаптации, но он быстро проникся доверием и общими целями, присущими семейному бизнесу. “Мы рассчитываем на долгосрочную перспективу”, — сказал он. Боб Митчелл, который работал в Sports Illustrated до прихода в семейный бизнес в 1991 году, добавил: “Людям нравится сосредотачиваться на негативах работы с семьей, но есть и радости.

Здесь гораздо больше плюсов, чем минусов, и даже когда дела идут ужасно, вы все вместе в этом участвуете”. Он признает, что не все всегда соглашаются с каждым решением, но поскольку каждый член семьи играет определенную роль, это работает. “Когда у вас нет сильного руководства, именно тогда возникают проблемы”. Несмотря на то, что семья Митчелл остается влиятельной в компании, Боб Митчелл отметил, что важно предоставлять возможность инвестировать в бизнес и лицам, не являющимся членами семьи. Например, Дэн Фаррингтон, который проработал в компании 32 года, является главным продавцом мужской одежды. “Семья может высказывать свое мнение по поводу чего-либо, но окончательное решение о покупке принимает Дэн”, — сказал Боб Митчелл.

Лайл тесно сотрудничает со своим дядей, определяя бюджет, выясняя, как сделать магазины более прибыльными, повысить эффективность, а также обдумывая, какие еще магазины компания может в конечном итоге открыть или приобрести. По словам Дэна Фроша, старшего советника Cambridge Family Enterprise Group в Массачусетсе, для любого семейного бизнеса важно эффективное управление, подобное тому, которое демонстрируют Митчеллы.

Компания Frosh работает с предприятиями в различных областях, помогая семьям в планировании преемственности, в том, как передать право собственности, как подготовить следующее поколение к тому, чтобы оно вносило весомый вклад в общее дело, и как наилучшим образом обеспечить единство семьи. “Это всегда проблемы, когда вы привлекаете новое поколение”, — сказал он. В любом бизнесе, где работают представители нескольких поколений, работают две разные системы, и иногда они могут противоречить друг другу.

Первая — это семья с ее безусловной любовью и поддержкой, но какой лучший способ достичь амбициозных целей, когда это связано с бизнесом? Ответ: планирование и установление границ, — сказал он. По его словам, всякий раз, когда к нам присоединяется новый член семьи, уже состоявшиеся члены семьи сначала должны убедиться, что они обладают необходимой квалификацией, чтобы избежать восприятия кумовства, и они должны быть преднамеренными в отношении того, как этот человек будет развиваться, чтобы завоевать доверие. “Одна из сильных сторон [бизнеса, в котором работают представители нескольких поколений] заключается в том, что в бизнес привносится много семейных ценностей”, — сказал Фрош. “Но у следующего поколения также есть новый образ мышления, который может бросить вызов существующему положению вещей.

Так что это часто работает очень хорошо, пока не перестает работать. ” Он приветствовал “более формальный” подход Mitchell, заявив, что он “имеет тенденцию работать лучше в долгосрочной перспективе”, но не каждая компания хочет или может пойти по этому пути. “Большинство компаний находятся где-то посередине”, — сказал он. Другая потенциальная опасность заключается в том, что старшее поколение отказывается отойти в сторону.

Фрош сказал, что в наши дни люди живут дольше, и это часто приводит к тому, что следующему поколению приходится ждать, прежде чем оно сможет стать лидером. “И иногда вы видите, как уходит из жизни целое поколение, потому что к тому времени, когда старшее поколение будет готово, будет уже слишком поздно. Это реальная проблема. ”Он рекомендовал семьям быть открытыми для обсуждения разумного плана преемственности, чтобы как старшее, так и молодое поколение понимали, какие сроки наступают.

И он также рекомендовал, чтобы любой семейный бизнес привносил “взгляд со стороны”, чтобы помочь им разобраться в проблемах. “Только 13% семейных предприятий доживают до третьего поколения”, — сказал он. “Поэтому имеет смысл вложить немного денег в планирование и структуру, а не ждать, пока ситуация взорвется, а затем приводить ее в порядок”.

Твитнуть